扭轉也是個失敗的英雄平臺會談臨最主要的故障 ，從1人去10人不會太難，同時當專業團體扭轉到1000人可能會會談臨驚人的控制試練，信任有很多控制者都擁有是這樣的理解。    在發展的階段中易做錯，犯了錯必須要 快捷校正。比方說Google十年前過了一千元人規模化的是，有塊次Larry和Sergey這兩自身談話同一名多下，就把徹底人叫反過來說“令天要做同一名非常大的的所決定，我們廠家是同一名的技術的廠家，關注自身的廠家，從令天逐漸開始不必須要 管理者了！”所以咧廠家一千元自身顯得突然同時工作匯報給予其二位，報告單不久地，全部整個廠家幾乎混亂。OKR，最“輕”的最簡單的方法方法智慧人

    Google很善于學習，就此錯誤摸索出一套管理的模式，用最“輕”的方式管理聰明人。這套模式叫做OKR，可以用來做小團隊的管理，但是特色是很容易可以擴張到很大的團隊。
OKR是Intel發明的，之后被Google修(xiu)改發揚光(guang)大。OKR管理系統簡單(dan)來(lai)說(shuo)由下面(mian)幾個(ge)關鍵點組成：

    前加提起的司的愿景是什么是司的常年每年策劃表， 為了更好地朝對象邁入， 司必須要指定一款 整年控制的可執行力每年策劃表。這每年策劃表的對象喻為Objective，而key results則要往Objective有重視性地拆開出的每年數據。因而OKR就會Objective+Key Results。

遵循SMART原則

    Keyresults的實施有規可依，符合SMART依據，當中S是Specific（有重視性的），M是Measurable（可的量的），A是Attainable（會達成的），R是是Relevant（有關的的），而后T是Time-bound（有限期的）。這五點的要求會讓每個員工離職的要求極具體現實的，而不會是說套閑言碎語。    所有Intel的OKR即使定制一兩個年末總體總體目標，并拆機視頻成幾個中長期性的key results，將key results迭加就可達到了長期性的總體總體目標。基本上年末OKR太久，還需再拆機視頻成月度總結OKR，甚至會月度總結OKR。    Google再此地基上修正了什么時候。第1點修正是每一項人個的OKR都由各自操作實行，并向全工廠開放。其二點是每人個的OKR加看起床了就算部位乃至每一位員工的OKR，部位乃至每一位員工OKR加看起床了的就算衛生企業群的OKR，衛生企業群的OKR加看起床了就算工廠的OKR。    這兩個方面更變為Google有特別大的管控質量的的提升。沒自身、沒個部分的OKR在集團公司的內部所有 三公開，跨部分交流技巧力促面臨阻攔的時間，夫妻雙方就還可以按照其兩個人的OKR，認識兩個人為這些驅動器，注意這些，之所以減小誤以，并更很容易找到了攜手共進的聯合原則。

多元化的管理者
    如果(guo)說(shuo)OKR是公(gong)司運營的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)方(fang)法(fa)論，那么管理(li)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)也有(you)(you)方(fang)法(fa)論嗎？管理(li)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)領(ling)導(dao)力(li)展現的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)方(fang)式(shi)很(hen)多，有(you)(you)公(gong)平的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)、有(you)(you)授(shou)權(quan)(quan)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)、有(you)(you)霸道的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)、有(you)(you)魅(mei)力(li)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)、有(you)(you)民(min)主的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)等等。但是從我(wo)在微軟(ruan)、Google和蘋果(guo)所看(kan)到的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)，我(wo)個人(ren)(ren)覺得最好的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)管理(li)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)其實是有(you)(you)多種決(jue)策能(neng)力(li)和領(ling)導(dao)模式(shi)，可(ke)以根據當(dang)時(shi)(shi)情景的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)需要(yao)，用正確的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)方(fang)法(fa)來帶領(ling)團隊。只有(you)(you)一種模式(shi)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)領(ling)導(dao)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)無法(fa)打造出一個偉大的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)公(gong)司，因為每家公(gong)司都可(ke)能(neng)面(mian)臨不同的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)情景，公(gong)司在沖刺的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)候(hou)(hou)，需要(yao)一個有(you)(you)魄力(li)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)、溝通能(neng)力(li)很(hen)強(qiang)(qiang)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)領(ling)導(dao)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)；當(dang)公(gong)司穩定(ding)下來，準備培養年輕人(ren)(ren)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)候(hou)(hou)，就(jiu)需要(yao)教練型的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)領(ling)導(dao)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)；而當(dang)公(gong)司面(mian)臨危(wei)機的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)候(hou)(hou)，就(jiu)需要(yao)一個獨裁型的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)領(ling)導(dao)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)；當(dang)公(gong)司有(you)(you)一批(pi)能(neng)力(li)很(hen)強(qiang)(qiang)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)職業經(jing)理(li)人(ren)(ren)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)時(shi)(shi)候(hou)(hou)，就(jiu)需要(yao)一個放權(quan)(quan)式(shi)的(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)(de)管理(li)者(zhe)(zhe)(zhe)(zhe)。

    比如說Google的Larry很(hen)溫和(he)，但是當公司進入危機的時(shi)候(hou)，他也能(neng)(neng)抓(zhua)緊(jin)韁繩來做決斷，非(fei)(fei)常(chang)果(guo)斷和(he)堅決。很(hen)多人認(ren)為喬布斯(si)非(fei)(fei)常(chang)獨(du)裁，但他也會在適當的時(shi)候(hou)用親和(he)的魅力讓大家感(gan)覺(jue)到他們(men)是被尊(zun)重(zhong)、被愛的，來感(gan)動(dong)他的員工(gong)。我看到的比爾蓋茨、施密特，還有蘋果(guo)的一些(xie)優秀的領導者，他們(men)都讓我感(gan)受到能(neng)(neng)伸能(neng)(neng)屈的領導模式。

能做出艱難的決定

    當公司輝煌的時候，不容易分辨優秀的管理者和偉大的管理者的差別。但是，當有一天碰到困難，面臨艱難抉擇的時候，才會讓我們看到偉大領導者真正有別于常人的地方。
    舉個(ge)例子(zi)，雖然喬布斯是那么驕(jiao)傲、愛面(mian)子(zi)。但是在蘋果碰(peng)到財(cai)務危(wei)機時，他為(wei)了(le)爭取時間來(lai)開(kai)發下一代產(chan)品，把(ba)公司(si)的(de)股份賣給微(wei)軟(ruan)、植入微(wei)軟(ruan)IE、承諾用微(wei)軟(ruan)Office等，就是因為(wei)他認為(wei)這樣公司(si)才能(neng)活下去(qu)。對此(ci)，“果粉”們發出了(le)無法相(xiang)信的(de)感嘆，但是華爾街分析師卻(que)增加了(le)蘋果的(de)評級(ji)。

   有如蘋果7怎樣的“艱險定”，就是一般老板真難能夠做的，好怕我們好怕陌生人說閑談、友人看見沒丟面子。雖然豐功偉績我司的老板者，只要堅持各自的定是合理的，我們能夠被網絡新聞侮辱，可以接受了被競品取笑。    故而，縱使巨大的、欣慰、上進心如喬布斯，他我依然能在要之時丟掉執念我們的底氣，雖然我盼望作為一名網絡創業投資者，但如果確信某一個定是子公司要的，就應當丟掉執念底氣和欣慰，敢于地下想法想法去做。

                                                                                                    作者：李開復
                                       ;                                                             來源：創(chuang)業(ye)邦